Comment gérer une équipe de commerciaux ?

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La performance de l’équipe commerciale est le pivot de l’entreprise. La bonne santé de l’organisation dépend de l’efficacité de sa force de vente. C’est pourquoi il est si important (et même crucial) de diriger l’équipe commerciale. Comme le capitaine d’un navire, le directeur des ventes ne peut tout simplement pas naviguer à vue. Imaginez-vous faire une traversée maritime sans GPS, sans radio, sans boussole et sans carte ?

Il en va de même pour votre activité commerciale ! Quelle que soit la taille de votre entreprise, vous devez définir un cap (votre stratégie commerciale). Pour suivre et mesurer les progrès de votre équipe dans la réalisation des objectifs commerciaux , mettez en place les meilleures pratiques pour la piloter.

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Qu’est-ce que la direction commerciale ?

La gestion d’une équipe commerciale nécessite une méthodologie et un suivi dans le temps. Il est traditionnellement basé sur des chiffres – volume des ventes, marge bénéficiaire, chiffre d’affaires. Avec des outils de suivi, tels que CRM et tableaux de bord, vous peut non seulement visualiser les résultats, mais aussi comprendre les performances pour mieux agir sur les comportements. Mais résumer la gestion des ventes en chiffres de vente est trop réducteur. La gestion et la formation prennent également en compte la bonne gestion de votre équipe.

Comment gérer une équipe de vente ?

Conduisez par les objectifs

C’est la base de toute bonne gestion des ventes : définissez des objectifs SMART et surveillez régulièrement leur progression. Attention toutefois à ne pas limiter les objectifs à un niveau de chiffre d’affaires. Même si le but est bien sûr le développement de vos ventes, votre succès et celui de votre équipe de vente passeront nécessairement par le pilotage d’objectifs plus minces. Ils seront donc directement alignés sur votre stratégie commerciale (en fonction d’une gamme de produits par exemple, d’une zone géographique, etc.). Ce ciblage plus précis permettra à vos vendeurs d’être guidés et d’avoir une « ligne de conduite » à suivre…

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Pensez également à objectiver votre les commerciaux en fonction de leur profil . N’oubliez pas que votre junior Julien n’a pas l’expérience de votre représentant commercial senior Xavier, ni de son portefeuille de clients. Encouragez-le à atteindre des objectifs encore plus fins que ceux définis précédemment, sur des critères tels que le nombre de nominations à faire, le nombre de propositions commerciales, etc… Vous allez voir, cet exercice va lui donner le rythme et en faire un « Xavier » très rapidement ! Et pourquoi pas, encouragez le mentorat.

Utiliser des outils pour suivre et ajuster les actions

Votre équipe doit disposer d’outils qui lui permettent de suivre ses progrès en temps réel. Les outils essentiels sont le CRM et le tableau de bord. Le rôle du manager est également de s’assurer que ses vendeurs seront en mesure d’utiliser les bons outils pour être toujours plus efficaces : — des outils d’information (base de données clients, listes précises de prospects, état de la concurrence, fiches produits à jour) — outils de communication (réunions internes et clients, participation, réseaux, gestion de la mobilité, intranet, reporting ?) — des outils de suivi de l’activité (évolution de la mission, tableau de bord, réalisation des objectifs, etc.). Le manager n’oubliera pas, malgré tout, de définir les outils les plus efficaces afin d’éviter une perte de temps et d’efficacité. En effet, il vaut mieux utiliser le temps précieux du vendeur pour être avec ses clients que face à des reportages contre-productifs.

Indicateurs pour gérer vos ventes

Les indicateurs à surveiller sont aussi utiles au représentant commercial lui-même qu’au responsable. Ils permettent d’avoir une visibilité sur les performances individuelles et collectives.

Quel est le taux de transformation d’un prospect en client ? Les commerciaux ciblent-ils les bons prospects ?

Comment savoir quand laisser tomber une laisse froide ? Quelle est l’évolution de mes ventes produit par produit par rapport à l’année dernière ?

Mes commerciaux ont rencontré leurs représentants trimestriels objectifs ?

Autant de questions auxquelles le CRM et le tableau de bord, s’ils sont bien informés, doivent répondre.

Utilisez votre CRM en créant des rapports de production par ventes avec des résultats hebdomadaires, mensuels ou même cumulés que vous pouvez comparer avec des objectifs prédéfinis dans la période commerciale de votre plan stratégique de la période correspondante.

Tableaux de bord

En tant que responsable des ventes, utilisez un tableau de bord contenant des indicateurs pertinents tels que :

  • Le nombre d’appels passés,
  • le nombre de propositions commerciales envoyées,
  • le taux de réussite,
  • les opportunités ouvertes ou fermées et leur étape dans le cycle de vente
  • la durée du cycle de vente, etc…

Tous liés à des objectifs quantifiés sur une période donnée, afin d’en apprécier la valeur.

Pour stimuler la génération de prospects , un sujet majeur de l’activité commerciale, surveillez les indicateurs suivants :

  • le nombre de nouvelles opportunités mises à la disposition de l’équipe,
  • le pourcentage de pistes suivies,
  • le pourcentage de prospects qualifiés.

D’autres KPI présentent un intérêt pour la gestion des ventes : le coût de vente par rapport au revenu obtenu, le taux de pénétration du marché, le taux de croissance de l’entreprise sur une période donnée ou la valeur client.

Le directeur des ventes contrôlera sa force de vente en établissant un système de mesure accepté et acceptable, qui devra évoluer vers un outil de maîtrise de soi et créer un sentiment de sécurité et de motivation plutôt que de surveillance.

Gérez en synergie avec le marketing

Trop souvent, le marketing et la force de vente ne fonctionnent pas bien ensemble. C’est également là que vous avez votre rôle à jouer en démontrant à votre équipe, les synergies possibles et indispensables entre ces 2 professions :

— le marketing seul est une force de vente qui soutient les forces de vente par le biais d’actions ciblées et spécifiques (emailing, commercial documentation, témoignages de clients…). Ils peuvent également générer des prospects pour l’équipe commerciale.

— les directeurs des ventes et des ventes, en revanche, doivent alimenter le marketing des données de terrain afin que les médias soient aussi pertinents que possible. En donnant ainsi un sens à ces échanges nécessaires, vous pouvez être sûr que vos représentants commerciaux travailleront donc à mieux informer le logiciel CRM par exemple !

La gestion : un levier essentiel pour gérer une équipe de vente

Souvent négligés par le besoin d’un résultat quantifié, la gestion et la formation sont d’une importance capitale pour gérer correctement son équipe de vente.

Connaissance des compétences de chacun

Pour constituer son équipe de vente, le gérant est comme un chef cuisinier en cuisine. Ils doivent savoir quels talents ils ont besoin et comment les utiliser. Il connaît tous les ingrédients nécessaires pour atteindre ses objectifs. Il mélange harmonieusement les différentes saveurs et apprécie chaque membre de sa brigade.

Comme un chef, le directeur des ventes cherchera à rassembler et à faire ressortir toutes les qualités de l’ensemble à travers des compositions complémentaires. Il façonnera son équipe en assemblant des profils qui se compléteront mutuellement. Certains auront besoin d’éléments réglementaires, d’autres d’actions et d’émotions pour aller de l’avant. Tout cela pour se combiner avec autant de personnalité, d’individualité et de finesse qu’une personne peut générer.

Entraînement par l’humain

Aujourd’hui, pour être un bon gestionnaire, il faut mettre l’humain au cœur de sa démarche .

Pour y parvenir, 4 points clés :

Respectez les valeurs de chacun  : dans votre équipe, chacun est différent, avec son propre système de valeurs et ses motivations intrinsèques. Xavier, le doyen, privilégie les relations humaines au reste ; Julien, quant à lui, est un jeune loup assoiffé de commissions et de primes de toutes sortes… Il est donc essentiel que vous adaptiez votre gestion en fonction des besoins et des attentes de chacun.

— Afficher gentillesse  : votre capacité d’écoute, votre attention, et cela de manière désintéressée et compréhensive, serviront au bon fonctionnement de votre équipe. Bien que cela puisse sembler être un phénomène de mode, il n’en reste pas moins que la sincérité, l’entraide et l’authenticité dans les relations sont synonymes de résultats positifs.

— Mettre l’accent sur la responsabilité  : aujourd’hui, l’autonomie et la responsabilité sont les maîtres mots pour faire entrer vos commerciaux à bord. Tout cela est bien sûr associé à un minimum de contrôle et de direction pour définir le cap.

— Soyez exemplaire  : il ne sert à rien de donner des instructions si vous n’êtes pas en mesure de les appliquer vous-même. N’oubliez pas de garder un pied sur le terrain pour être en mesure de comprendre les nouveaux enjeux et le quotidien réel de vos vendeurs. Il en va de même pour les processus et outils en place : il faut les appliquer et les utiliser.

Points de contrôle managériaux

Votre action managériale est basée sur 4 rendez-vous à définir avec le représentant des ventes :

  • Un point individuel hebdomadaire (15 minutes au téléphone suffisent). Un aperçu des indicateurs clés de performance et de l’activité des commerciaux pour la semaine à venir, basé sur le CRM.
  • Un rapport de performance mensuel individuel (entre 1 heure et 1 heure 30). Une analyse complète de la performance du vendeur, de ses sentiments, de ses problèmes éventuels et de ses ambitions professionnelles.
  • Le client visite deux fois par mois (entre une demi-journée et une journée complète). Le responsable suit le représentant commercial dans ses rendez-vous clients, donne un retour d’information immédiat et influence les pratiques, la posture ou le comportement.
  • Une réunion bilatérale avec les équipes commerciales et marketing (entre une demi-journée et une journée complète, fréquence : trimestrielle). Une vision globale de la dynamique au sein des équipes, de la motivation des vendeurs et de l’efficacité de l’alignement marketing-vente.

Pour ces interactions, il faut ajouter un dernier axe : celui de la formation des vendeurs, qui est essentiel à l’amélioration des compétences et des pratiques, ainsi qu’au développement personnel. Ce levier de motivation et de reconnaissance fait partie intégrante d’un plan de gestion de la performance efficace.

Augmentation de l’entraînement et des compétences

Le vendeur gère souvent sa propre micro-entreprise. Il décide de la façon d’aborder la perspective, d’utiliser les bons arguments, des accords de négociation. Il doit avoir ce sens de l’ouverture et de la décision, un sentiment placé sous le contrôle des processus de l’entreprise et de la stratégie commerciale.

La publicité se situe donc entre l’artiste qui monte sur scène et le sportif en compétition.

Il suffit d’avoir exercé ce métier pour se souvenir de la frayeur des premiers prospects téléphoniques ou des visites de clients, du manque d’assurance devant certains acheteurs tenaces et de se souvenir de cette expérience, de cette formation, de cette formation nous ont fortifiés à être plus efficacesau développement de la stratégie commerciale, sereins et surtout plus fins dans nos actions et nos leviers commerciaux. Le directeur des ventes participe à la définition du projet de l’entreprise et à adopter. Il va donc former votre équipe à la meilleure méthode de vente à adopter et à la connaissance du marché sur lequel l’entreprise opère. Ces paramètres doivent devenir des réflexes pour pouvoir se concentrer sur les vrais hotspots. Il est nécessaire de former constamment vos commerciaux à l’offre, aux produits, aux discours, aux forces et à la culture de l’entreprise pour générer un esprit de corps et de valeurs d’entreprise.

Motivation

Le manager doit motiver les vendeurs à aller toujours plus loin, par plus de reconnaissance, plus de rémunération ou encore plus d’enrichissement de carrière. Il est donc nécessaire d’encourager, de récompenser et de mettre en valeur ses meilleurs éléments pour qu’ils continuent à progresser et se sentent confiants.

Sur la base de la même recette, chaque grand chef obtiendra un plat avec une saveur particulière. Tout dépend des objectifs et de l’environnement du restaurant qui l’emploie. Seuls les vrais professionnels de la vente qui maîtrisent à la fois les outils et leurs indicateurs et la gestion des équipes de vente savent s’adapter rapidement aux cultures d’entreprise et performer.